管理者常犯的一个错误是根据一些未受质疑的管理信条做决策。因为盲目追随这些信条，他们往往最终在不经意间伤害了企业，甚至一手加速了它的衰亡。发展业务不仅要有所为，也要有所不为。通过了解下面这些不可盲从的管理信条，避免做无谓的事情，企业可以集中更多的时间、精力和资源，去做真正能够推动关键业务持续增长的事情。 
改变是好事 
　　真的如此吗？如果听者是个50岁的电脑程序员，而且他的工作刚被年龄小他一半、工资要求低他70%的人抢走，你觉得他会认同吗？ 
　　改变并不总是好事。改变，甚至很小的改变，也可能在人们的生活中掀起一场大浩劫。如果沉浸在改变总是好事的假想中，你就会陷入现实被扭曲的幻境，不愿面对残酷的现实。告诉人们改变对所有人而言都是好事，只会破坏你在他们心目中的诚信形象。 
修正：改变是不可避免的，所以要适应改变，尽快认清现实。有时改变非常残酷，但无法避免。例如，安排员工定期轮岗，以丰富他们的技能，帮助他们为抓住内部或外部的就业机会做好准备。当改变突然发生，他们被迫接受改变时，这些事先培养起来的技能就显得尤其有价值了。 
客户总是对的 
　　不，客户并不总是对的。冲着你咆哮的客户并不总是对的。放低自尊尽量去迎合愤怒的客户对谁都没好处。如果你仅仅因为客户要求降价而降价，事实上就是在伤害你与客户的长期关系，因为对方会怀疑你是否一开始就在价格问题上对他撒谎了。如果你为了平息客户的怒火，而给他送上一揽子全新的优惠，你是解决了短期问题，但却制造了一个严重的长期问题，因为其他客户也会要求获得同样的优惠待遇。 
    修正：客户可以给你提供有意义的看法。每条投诉都是了解外界看法的新线索。每条投诉都很重要，都值得认真考虑。但是，你不需要向每条投诉屈服。在解决投诉的同时，还要保护自己的自尊，努力缓和客户的激动情绪，有效地解决问题。这可能意味着退款给客户，或者让客户明白你对他的要求无能为力并解释原因。客户关系就如同人际关系。如果你总是道歉，对甚至是最荒谬的投诉让步，客户只会失去对你的尊重。正确的做法是，站在客户的角度认真思考他们提出的问题，然后采取你认为是合适的措施。 
一加一等于三 
　　在每个并购项目的初始阶段，你总能听到“一加一等于三”这样的颂词。有人说：“在新合并的企业里，一加一等于三。通过合并资源，我们可以削减员工，削减管理费用，削减开支，提高盈利。”但是，并购的成功率很难预见。两家企业的合并并不能保证成功。合并是风险提案，充斥着许多潜在弊端。 
　　修正：一加一可能等于零，所以谨慎为上。如果来自两个不同企业文化的人，能够就新企业为客户提供的价值取得一致意见，并就为实现该价值双方应该如何相互支持达成共识，合并才会有成效。相反，如果不够谨慎，这个新公司很可能要把很大一部分时间花在关于做事方法的争论上。 
如果你要合并企业或者部门，必须确保从一开始就划清新的竞技场的界线。阐明你期望合并后的企业或部门贡献什么价值，采取什么战略，短期内要实现什么目标，长期目标是什么。不要假设来自两个不同团队的人会自然而然地把一切都搞定。随着新企业的发展，你需要培训关键人员，并要求员工为在新的竞技场里开展的一切运营活动承担责任。永远不要假设合并后的企业或集团会完美无缺地大踏步前进。 
照顾好员工，员工就会照顾好客户 
　　事情并非如此简单。不是企业善待员工，员工就会自动善待客户。员工仍然有自己的独立意识，他会自行选择任何行为方式去对待客户。“我为他们做了这么多，这些被宠坏的小子居然还这么对待我们的客户，简直难以置信。”这么说对你没有任何好处。 
　　修正：聘用、指导并培养能照顾好客户的员工。不论以什么标准来看，迪士尼乐园的工作都不简单。乐园的员工是表演的一部分：他们也是演员。他们每天在工作中都必须时刻保持微笑，保持对娱乐的热情，始终如一地为游客提供超凡的价值。 
　　迪士尼公司是如何做到这一点的呢？从面试到入职培训，再到从不间断的评估，迪士尼乐园的演员们一直在接受为游客提供超凡体验的训练。 
万豪（Marriott）旗下的酒店也通过类似的流程，保证客人在其全球的每一家酒店都能享受到超凡的服务。经理们仅仅善待员工是不够的，还应管理好他们，让他们善待客户。 
时间管理可以改善业务结果 
　　时间管理不是改善企业最重要的业务结果的****药。你可以列出一张条理分明的清单，安排好今天、明天和下周的工作，也可以完美地完成清单上所列的一切工作，但你最终得到的业务结果仍可能很糟糕。好的时间管理的确可以提高效率，但不一定能改善效果。 
　　修正：要事管理可以改善效果。有条理地规划时间固然重要，但只有管理好优先事项才能改善关键的业务结果。记住“1-3-6规则”，它其实是指以下三个问题：你希望改善的最重要的业务结果是什么？做哪三件事情可以对取得目标结果产生最为积极的影响？你需要停止做哪六件事，以腾出时间、精力和资源去做取得目标结果所必须要做的那三件事情？ 
有了这些问题的答案后，再去做时间管理，以便做好关键的三件事，避开无关紧要的六件事。 
把人事问题交给人力资源部处理 
　　人力资源部已经成为收容所有与员工有关的问题的巨型洞穴。同样，当企业的营收下降时，高层会把指责的矛头转向销售与营销人员。企业要提高销售额，就必须了解客户，向客户解释他们可以期望的投资回报价值，并且给他们提供这一价值。销售流程要求销售、营销、运营，以及人力资源各部门的整合。 
　　修正：人事问题会瓦解一个企业，所以整个企业都应加入这类问题的解决当中。如果销售团队的成员出现问题，首先分析这一问题意味着什么。是否该销售人员没有花时间去真正了解运营部门所能提供的服务？是否销售人员为了赚快钱而牺牲了长期的客户关系？是否销售人员没有真正了解公司对他的期望，或者他不知道如何达到公司对他的要求？这一问题的发生是因为聘错了人，还是因为销售经理没有要求下属承担相应的责任？ 
人事问题应该首先在部门内进行分析，然后在部门与部门之间进行分析，再由“客观”的第三方，例如负责监督各部门工作的高层管理者来分析。在整个过程中，人力资源部的人可以提供有价值的建议，推动问题的解决，但不应随便插手，就其他部门人员的问题做出决定。 
使每个机会****化 
　　“使每个机会****化，促进企业的发展”这句话常常被当作金科玉律到处传颂。不幸的是，机会****化也可能使你停业破产。例如，如果一家生产商制造了一种热门产品，然后便迫不及待地开设新厂以扩大产能，这极可能造成库存大量过剩。那些多余的产品最终可能会变成废品。废品是不能转化为生产力的，这家生产商必然面对庞大的债务。 
   修正：优化每个机会。换而言之，牢记你的总体商业规划。如果你可以把与企业核心业务一致的机会转化为更高的销售额，那么就抓住这个机会，但前提是不能超出企业的能力范围。如果这个“热门”机会突然成为你的全部业务，那么你就有可能会遇上麻烦。如果这个机会并不在你所界定的业务范围内，那么你就像一个愚蠢的淘金人，误把黄铜当作了黄金。 
企业的目标是做得更大 
　　规模不一的各种企业都沉迷于做得更大。出于某些原因，更大的营收额、更多的员工人数、更多的客户量等等似乎更能吸引人。然而这种对增长的迷恋可能妨碍企业为客户提供更多的价值，实现盈利性发展，或者保证更光明的未来。记住，盈利能力不是指为企业创造更多营收，而是指创造更多利润。如果营收每增加一美元需要支出两美元的成本，那你就是找到了走向破产的捷径。 
   修正：企业的目标应该是做得更好。即使在****情况下，增加更多的客户和员工也不能保证长期的盈利性增长。如果遇上最糟的情况，这甚至可能加速企业的崩溃。随着客户与员工的增加，你应该确保他们能够融入企业业务目标的框架中。例如，如果你的企业以服务速度为基础，一位举手抬足都小心翼翼的哈佛MBA也许并不适合你。对于企业而言，在已定的业务目标范围内努力改善企业，比仅仅追求短期的营收更有益。 
多元化有助于降低风险 
　　该理论的要义就是不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。相反，应该多准备几个篮子，这样，即使一个倒了，还有其他可以备用的。这种见解适用于财务投资组合，但不太适用于企业的经营。这种思维方式会导致企业陷入与其业务目标无关的各种经营活动中。近年来，通用电气（GE）和泰科（Tyco）已经放缓了多元化的进程，转而专注于追求营收的有机增长。 
   修正：如果企业产品与服务的多元化均围绕同一个目标来进行，便可以提升品牌。沃尔玛以消费类商品的低成本供应商的姿态兴起。此后，在这一清晰的目标的统领下，沃尔玛打入了服装、食品、电子等行业。如今它已成为全球****的鸡肉与DVD销售商。沃尔玛不断使其提供的附加值多元化，但所有多元化的行动都在同一个业务目标下进行。MTV创建之初只放映音乐录像，但此后增加了访谈、颁奖典礼及名人节目等内容。MTV也同样是在同一个目标的指引下追求业务的多元化。 
没有消息就是好消息 
　　人们曾经认为没有收到员工或客户的消息是件好事。因为这意味着你当前还没有做错什么，你的饭碗稳得很。当今的沟通渠道不一而足，如果你没有从员工或客户那里得到任何消息，那么你极可能正放任你的重要关系悄悄溜走。 
   修正：如果客户和员工敢于与你坦言企业的不足，这说明他们信任你。如果你定期与员工及客户进行诚恳的交流，你就可以知道你们的关系仍然存在。以专业、不卑不亢的方式与他们坦诚交谈。如果他们拒绝与你沟通，那么你和他们的关系也就没什么意义了。良好的关系是实现可持续、可盈利、实质性发展的基础。这意味着你必须更努力加强这些关系，否则情况将迥异。 
遵循20-70-10规则 
　　这条规则起源于通用电气。根据这条规则，通用电气的每位经理都必须把下属划分为绩效****的20%、位居中间的70%，以及表现最差的10%。其中真正的问题是：如果你连续两年被划为团队中表现最差的那10%，那么你就必须离开公司。这样做的原因是因为公司认为这符合这些排名最末的员工的****利益，因为他们已不可能在其团队中获得晋升，而离开公司后他们可以继续其他的事业生涯。但是，万一某个经理聘用的都是****人才，并成功地培养了他们，使所有人都成为了****员工，那他该解雇他们当中的哪10%呢？难道他应该为了能够完成未来解雇人员的名额，而每年都招募一些庸才吗？ 
    修正：优化每个角色。经理有六项与员工相关的管理职责：聘用、培训、惩罚、奖励、提拔和解雇。当然，提拔是一项重大的奖励，被解雇是最厉害的惩罚。这些职责不应根据一个刻板的公式来执行。经理应该为整个团队的绩效承担责任，但不应被迫每年解雇固定数量的人员。有时，绩效并不出色的员工也可以为团队做出至关重要的贡献，没有这样的员工，团队结构反而有缺陷。 
好员工一定可以被培养为好经理 
　　不知为什么，许多企业的管理者都认为，明星销售人员或明星运营人员一定可以被培养成为****的经理。然而，销售、执行运营活动与管理一个业务单元需要的是三套大相径庭的技能。就像很少明星棒球手能够成为****的经理一样，****的职能型员工并不一定会成长为****的企业经理人。 
　　修正：拥有****管理技能的人也许可以成为****的经理。要确认某人是否应该被提拔到某管理岗位，应该根据该岗位的职责来检查他的相关行为。可以根据以下一系列问题，对你拟提拔的人员进行评估： 
　　·他能否与他人清楚地沟通？ 
　　·他能否有效地聆听他人，并提供建议？ 
　　·他能否兢兢业业地承担自己应该承担的责任，并督促他人也承担相应的责任？ 
　　·他是否具有战略思维能力？ 
　　·他的行为是否能成为企业价值观的正面代表？ 
　　·他能否完成工作？ 
　　·他能否组织他人完成工作？ 
　　·他愿意避开聚光灯，把出镜的机会让给别人吗？ 
虽然打消让明星员工担任经理的念头是件难事，但如果他不是担任该职位的****人选，你仍提拔他，那么你就是做了件错事。 
企业越成功就越复杂 
　　通常情况下，企业越复杂，就越不成功。以西南航空公司（Southwest Airlines）为例，与其他任何一家大型航空公司相比，它的经营方式都显得格外简单：让旅行变得有趣、便宜和便捷。 
   修正：简单可以促进企业的可持续发展。全球最成功的企业都会界定他们最擅长的领域是什么，明确什么可以为客户增加价值，哪些因素可以驱动企业的可盈利性增长。在找到这三者的重叠区后，就专注于该领域中的运营活动。这些公司通过在这一有限的范围内创新，坚持不偏离既定轨道来推动更大的发展。 
创新增加是业务结果 
　　在一次访谈中，微软主席盖茨说道：“我们每年在研发上的投资达60亿美元，我们的创新比任何一家公司都多。如果你想报道的是发展的故事，那么你找错地方了。如果你想报道的是创新，我们可以说是商业运作方式、员工工作方式以及家庭生活方式等方面的创新先锋。” 
　　不过，对创新的专注带来的可能只是更多的创新，却不是可持续、可盈利的发展。换而言之，为创新而创新并不能够推动业务结果的改善。 
　　修正：创新是推动企业提高绩效的必要工具。创新，即为客户持续创造更大价值的能力，是实现可持续、可盈利的实质性发展的关键因素。然而，创新并不是业务结果。练习反手击球可能使你成为一名更****的网球运动员，但这并不是结果，结果应该是在更多的比赛中取胜。 
不要因为创新而一叶障目，看不见业务结果这座泰山。前者是很重要，但后者才是为创新埋单的财务来源。员工创造能力越强，他们把创新视为重点结果的可能性就越大。你必须帮助他们明白，创新是推动业务结果改善的重要工具，但创新本身并不是结果，这点很重要。 
我们可以比其他人做得更多 
　　总能听到许多企业的高管说：“我们可以比其他公司做得更多，因为我们的员工更****。”这种思维导致管理者在会议议程上安排更多内容，承接更多新项目，试图解决更多问题，而这些工作量远远超过了5家公司加起来所能承担的合理的工作量。例如，根据常识，15个人是不可能在3个小时内完成对18项议题的讨论的，然而许多会议的议程正是这样安排的。 
　　修正：少做些，成就多些。不要试图打破完成议题数的纪录，每两个小时最多只专注讨论3项重要议题。会前给与会者提供关于这三项议题的信息，让他们提前思考一些问题，然后在会议中展开开放式讨论，最终做出决定，采取行动。 
　　一旦你确信某些信条其实只是胡说八道，那就竭尽全力让你自己、你的团队、你的企业停止遵循这些信条。把时间浪费在这些信条上只会耗尽企业宝贵的精力与资源，而它们本可以用于处理更有意义的问题上。 
                                                              本文转自《世界经理人杂志》