企业请管理咨询公司的目的是解决管理上的实际问题，并且要起到实实在在的效果。这就要求企业和管理咨询公司在启动咨询项目前，对企业的管理需求和框架解决方案有一个共同认识。
企业的管理需求是一个有机的系统。各方面、各层次的管理需求是相互关联的。而企业管理者通常难以非常全面、客观地分析这一系统。要想揭示企业问题的实质，清晰地界定管理需求，找到提升管理平台的方向，就需要对企业问题进行全面的、深入的、系统的了解和分析，我们把这个过程称之为企业诊断。
企业诊断是管理咨询不可或缺的组成部分，没有诊断过程的咨询不可能真正准确把握企业的需求，因而是盲目的，残缺的。
业务概述
企业是一个有机体，在其生存和发展过程中，伴随着内外环境因素的变化，原本健康充满活力的企业优势可能会产生问题，陷入困境。如果不加以及时有效的诊治，任其拖延下去，后果不堪设想。因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，通过调查研究，针对问题的症结，提出相应的治理方法，以确保企业健康持续地发展。
然而，由企业自身做出的诊断往往带有很大的局限性。首先，很多的现象往往被认为是制约企业生存与发展的因素，实际上它们不过是由其它更深层次的原因所导致的结果。其次，对环境的习以为常使企业自身难以发现真正的问题。再次，企业内部利益之间的冲突，不便于企业如实地揭示问题和界定责任。
利用外脑来完成企业诊断是比较理想的选择，并已取得了广大企业的认同。依据其对企业长期进行咨询与诊断的经验，立足于企业未来生存与发展，针对现实问题挖掘深层原因，阐明相互影响关系，提出初步处理建议，最终完成企业诊断。
诊断内容
1、经营战略诊断
企业一般都声称有自己的"战略"，实际上，它真正执行的战略往往与其声称的"战略"不同。对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有利于本企业的长远发展。
2、组织结构诊断
组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。
3、制度体系诊断
主要是考查企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。
4、管理流程诊断
主要是考查企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。
5、业务流程诊断
针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。
诊断程序
通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，初步提出针对性的改善建议。
具体地说包括以下几个阶段：
1、准备阶段
接受委托 收集资料 初步调查 制定诊断方案 组织分工
2、实施诊断阶段
探索分析 常规检查 追踪调查 确定问题
3、提出初步治理建议
听取意见 研究对策 提出报告
诊断目的
针对企业各运作系统，通过文件资料评估、相关人员面谈、现场考察，了解企业现状，找出阻碍企业发展的症结所在，并提出改善建议方案。
公司典型问题及分析
在不少规模较大的企业，内部缺少良好的信息传递渠道和鼓励沟通的文化氛围。公司的高层管理者只能得到经过层层传递过程，受到有意或无意的过滤后的信息；
由于自身经验和职责，管理者往往只能通过直观的感受可以了解到一些具体问题的表象，但缺乏全面分析问题实质的条件和能力；
部门职责的划分往往导致各部门的负责人有袒护、开脱本部门存在问题的倾向，在公司整体范围内很难对问题形成一致的、公正的理解；一些长期存在而又得不到解决的问题，常常使使管理者对其熟视无睹。
解决方案
企业诊断是一个系统的过程，一般可以分为以下几部分内容：
1、分析公司增值能力，找到管理需求点
2、判断管理需求的有效性、重要性与紧迫性
3、找出关键问题所在，即“管理瓶颈”
4、与管理层就问题与需求取得共识
5、根据企业要求，提出有针对性的解决方向，或框架性方案
分析工具
根据企业诊断的目的、范围和侧重点的不同，我们会有针对性地选取相应的分析工具组合。
其中应用较为广泛的分析工具有：
1、企业发展阶段模型
2、价值转移模型
3、核心资源分析
4、盈利区间分析
5、价值驱动因素分析
6、作业分析 7、价值链分析
项目效果
通过系统地、专业地分析企业，可以拓宽企业管理层的视角，加深管理层对企业问题和管理需求的认识。同时由于咨询公司的独立性和特有的专业方法，有可能在诊断过程中发现被掩盖或忽视的重要管理问题和需求；
管理咨询公司可以从诊断结果出发，根据企业实际需要的轻重缓急，为企业推荐咨询产品组合，设计实施方案。从而真正做到对症下药，有的放矢，从而避免由于对企业需求认识不清造成的盲目咨询，可以使企业在咨询上的投入得到****的效果； | 
