所谓的策略性人力资源管理是一个整体的、有系统的规划，将人力资源与公司的发展目标连结，做长期的策略思考与规划。

 

　　未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，HR人员要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行，这也是这一系列课程的目的。特别是在未来，企业的组织能力将是企业的成败关键，也因此人力资源的角色也会更形重要。在这个单元，我们先要厘清的是，建构“组织能力”对企业的重要性。

 

　　“企业恐龙”的启示：最适者生存

 

　　先看看以下的事实，八○年代曾经名列美国《财星杂志》五百大的企业，到了九○年代几乎有一半跌出五百大的排名之外，在这个以营业额为排名的调查中，能够列名其上的企业绝非泛泛之辈，但为什么还有高达一半的比例，最后走向下坡？

 

　　除了美国的财星五百大企业外，我们也看到许多世界知名的企业，像是GM、IBM、SEARs等等，在八○年代也遭逢极大的挑战，甚至岌岌可危，其原因何在？

 

　　老大心态下对成功的自满、缺乏危机意识，是一个重要的原因。

 

　　一方面觉得自已是如此地壮大，没有什么应付不了的挑战，而对于一些细微但影响至钜的改变不放在眼里；另一方面，过去的成功经验，也让这些企业局限于既有的运作模式难有调整。

 

　　《财星杂志》以“企业恐龙”来形容这些大企业的困境，这是一个很贴切的形容，恐龙巨大的身躯拖累了它行动的速度与能力；厚重外皮的阻隔，使它无法灵敏地感受到外界的变化。

 

　　就像达尔文所说的“最适者生存”，企业维续的关键不在于它的大小强弱，而是能够依环境的改变快速地调适。

 

　　我们也可以从另一个角度来观察，成功的企业还应该具备什么条件。

 

　　八○年代，波特提出著名的五力分析模型，认为企业要能成功、持续成长，和它所处的产业、市场定位有****的关系。

 

　　产业的进入障碍愈高、产品的替代性愈低，让身在其中的企业，处于一个竞争程度较低的地位；而上游供货商及消费者议价的能力愈弱，也让企业能掌握市场价格，而有较高的获利。

 

　　波特这个理论主导了八○年代的企业策略规划，认为企业的成功要素，就是要“找对”产业、设法堆高竞争障碍、扩大市场占有率，成为市场的领导者。

 

　　但结果真是如此吗？

 

　　有位学者针对美国股票上市公司，从一九七二年到一九九二年间的获利状况进行分析，结果排在前五名的企业，都不是如波特所预测的，处于“对”的产业、“对”的定位。

 

　　例如排名****的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭的所在多有)、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？

 

　　组织能力是成败关键

 

　　创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。

 

　　像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不只飞大都会区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的威玛百货(Wal-Mart)，也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。

 

　　但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了企业文化、员工心态及工作流程等各个面向。

 

　　再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供****的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人(而不是公司主管的观点或纯以学历来论断)，能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。

 

　　从上面的成功和失败的案例中，我们观察到一些重要的讯息：

 

　　1. 竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力(organizational capacity)，来整合企业的科技、财务及策略实力。

　　2. 灵活胜于定位：过去强调企业要有明确的定位，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地整合，以提供顾客便快速、更佳的服务。

 

　　以往的企业总是先有明确的定位后，再制定出一个漂亮的策略，但现在更在乎的是，企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为影响企业成败的关键。

 

　　什么是组织能力？

 

　　组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：

 

　　1. 它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

　　2. 不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

　　3. 最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。

 

　　像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；狄士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。

 

　　没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。

 

　　但这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？

 

　　建构或改造企业的DNA(组织能力)，需要同时在以下三个方面调整(见投影片三)：

 

　　1. 员工的心态(employee mindset)：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。

　　2. 员工的能力(employee competence)：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。

　　3. 员工的管理(employee governance)：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。

　　简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 

                                            来源：HR管理世界