辉煌一时的无绳电话大王万德莱破产清算，消息传来，业界震惊——万德莱曾经是一个让人着迷的商业神话，一个吸引并激励了无数有志青年的行业帝国。然而，最终的事实确是如此！ 
     国内的企业界有许多有趣的现象，其中就有：一家企业获得商业上的成功，其光环立即被无限放大，仿佛她立刻就变成了“金丸”——从内到外品质如一，实际上往往事与愿违。企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，企业商业上的成功很容易被贯以企业文化上的成功，企业文化随商业的成功很快被神化，成为神话，于是这家企业的CEO就到处演讲，四处招摇他的企业文化，于是中国就有一批“明星”企业家或者称其为“新闻”企业家。 
    我在1999年接触过万德莱的一些高层管理者，翻开当时的工作日记，我对他们所展现的企业文化有如此的纪录：“好大喜功；好为人师”。在他们高涨的热情中，有强烈的“天将降大任于斯人”的盲目，仿佛万德莱就是为完成缥缈的社会使命—如成为中国****跨国品牌—而诞生和存在的。 
    在市场发展的过程中，每个公司或多或少都可能有暴发的机会，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现”的命运？一次商业上的成功就是成功吗？在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗？答案是否定的。2003年，北京有3家比较知名的管理咨询公司关张，其中一家的老总我很早就警示过他：一定要摒弃“捞金文化”（萝卜快了不洗泥，无视供应能力和商业道德，先把钱懵到手再说），否则其兴也勃焉，其亡也忽焉，可惜忠言逆耳。 
    一个企业能够长盛不衰，表层的因素是能够与消费者的需求同步，与市场的变化俱进，根本的原因在于企业是否具备****的、开放的、融合创新的企业文化。前者从经营安全角度解决了企业发展的动力和稳定问题，是提供企业长期发展的资源基础。后者解决的是更高层次的企业的能否基业常青问题。企业是从成功走向更大的成功，还是从成功走向衰落，起决定作用的是企业文化；靠使命和愿景驱动的企业，在好的价值观的约束和激励下，才能够在市场竞争中避免毁灭性的打击。 
     核心价值理念或企业文化的成熟和清晰从来都不可能是直线的，它充满了反复、曲折和不确定性（甚至偶然性）。在巨变的时代中，企业家最主要的任务，是为企业创造开放融合的文化氛围以使企业赢向不同的明天。对应企业要回答的“我是谁？”“我将是谁？”“我应该是谁？”的命题之外，企业文化还必须回答“什么对我是最重要的？”“什么是我们必须坚持和摒弃的？”以及“行为—观念的方法论”（即观念和行为的一致性、传承性、反馈性、实践性等的辩证思考和行动）问题。 
     很多企业的文化与发展的目标和速度产生磨擦和冲突，致使很多企业活不长。游走于道德和法律边缘的企业行为几乎存在于每一种商业活动中，它困扰着大大小小的各种企业，所以商业上的成功并不等于有****的企业文化，更不是这种****的企业文化的成功。网上有一篇有关Dell的文章，叫《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化》，最近有人披露国内某电信巨头主要靠给回扣揽取工程合同，以及周正毅，以及铁本…… 
    企业的文化与发展的目标和速度产生磨擦和冲突，还会使企业长不大。1999年，9年历史的小天鹅集团出现了“增长的痛苦”，它当年的销售额是25亿元人民币。与其对应的是，100年历史的美国通用电气出现了“停滞的痛苦”，当时它的利润是17亿美元。前者无奈、茫然、彷徨，后者坚定而大胆地突进。前者的文化几乎就是“小富即安”的汉文化的翻版，否则3亿美元的销售额怎么会感到“增长的痛苦”？企业文化不变，痛苦还将继续。 
     在中国，儒家文化博大精深，做人讲究“君君臣臣父父子子”，也就是民间所说的“父一辈子一辈”，强调的是大回报。一时的得意并不能证明什么，企业要追求长寿，成为百年老店，企业文化就要讲究“诚”“信”“义”，这有点像那句广告语：“钻石恒久远”。企业如人，当企业在商业伦理上做出正确的选择并恒久坚持，进而取得持续性的商业成功以后，企业文化就可以神化了。或者不要这个排序，也就是“正确的商业伦理+持续的商业成功”实现以后，企业文化可以开始神化了。 
我希望所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，多产生企业文化神话，让中国更快地成长为经济强国。