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    过去，当我们高中毕业或大学毕业的时候，父母都很紧张我们的****份工作，因为****份工作几乎决定了我们的后半生。所以，他们到处找关系，甚至走后门送礼，希望帮我们找到一份福利好的工作。当时福利好的标准是工资高，奖金多，住房医疗全包，****每月还有清凉饮料费，如果再加上工作轻松，那真是人人羡慕。但是，现在的年轻人观念改变了，很多人认为这样的工作就像让你吸毒一样，会废了自己的“武功”。 这样的工作不需要你提升自己的能力，不给你锻炼的机会，等你年龄大了，一旦下岗，带给自己的将是无限的怨悔。提供培训，是让你拥有能力和知识，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是****的福利。前些年有一部风靡全球的美国电影叫《侏罗纪公园》，讲的是恐龙的故事。大家都知道，恐龙在数亿万年前曾经是我们这个地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因被灭种了，至今没有一个科学家能拿出确实的证据来举证。但有一个原因是大家都明白的，就是当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏
   
                    “学习”能力，无法改变自己适应环境的变化。
   
    人类社会迈入二十一世纪，开始告别工业社会，进入信息社会，在这种经济环境发生剧烈变化的时候，我们能不能学习改变改变自己适应环境的变化呢？我们会不会变成二十一世纪的“恐龙行业”、“恐龙企业”和“恐龙员工”呢？
   
对于濒临淘汰的“恐龙行业”，我们可以信手拈来：
   
印刷业，过去是铅字印刷，一个报社需要数百个排版工人，每年还举行业务竞赛，看谁又快又准确，便选为劳动模范，而现在是电脑激光排版，只需要一两个人；还有电报业、航运业等等。我们现在身处的企业有没有可能一不小心就变成了“恐龙企业”？国企改革、企业重组，能够调整的就调整，而不能调整的，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊”，只能淘汰。
   
对于有知识有文化的你，你可能是 “恐龙员工”吗？
   
不久之前，我们所需要的绝大部分知识，光靠学校所学到的就够了，足以应付下半辈子。可是，现在进入了知识经济时代，专家说，知识每五年更新一次。换而言之，如果你是五年前的大学生，如果你不学习的话，你现在已经不再是了，因为你五年前所学到的知识到现在已经被更新得差不多了。知识会折旧，人也会折旧。因此有人说，现在最主要的任务是学习，但这并不是说，品质和服务不重要，而是说，当没有学习时，这一切就无法实现。
   
这里的学习指的不仅是开了多少培训班或读了多少书而已，而是唤起了多少行动，学习的目的是行动。学习的另一个衡量标准是对待错误的态度，能否发现错误并改正错误。
   
“未来****持久的优势是有能力比你的竞争对于学习得更快。”这句话成为了警句，让每--个人思考如何通过学习，使自己更具竞争力。
   
企业如何做培训
   
如果我们同意，相对于公司提供的其他福利，培训是****的福利的话，那么怎样让这种 “福利”变成吸引和留住****员工的战略呢？有些企业认为只要在新员工入司的时候做一些入司教育之类的培训便可以一劳永逸了，而员工更多的知识和技能得靠自己在实践工作中不断地摸索、积累。到底有没有一个不间断的通道让员工更持续更迅速有效地掌握这些知识和技能呢？也就是怎样将“一劳永逸”的培训转变为持续不断的培训的问题。
   
我这里有一个 “得罪”人的比喻。
   
如果把人比喻成土豆，开始的时候，土豆是不值钱的，儿毛钱一斤多的是，甚至很多土豆因为无人问津而成为垃圾。但如果把土豆变成薯条就不一样了。一斤土豆能炸好几包薯条，在麦当劳卖十几元，价值翻了几十倍。为什么土豆的价值能上涨这么多？其奥妙应归结于下面几个重要环节。首先是选材，质量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成标准的形状；第四是在薯条机上烘烤历练。最后是把新鲜出炉的薯条派上用场，推销出去，创造利润，否则放的时间长了，薯条会变软，失去应有的价值。 　　松下幸之助说，我们是生产人，其次才是生产产品。我们的企业有没有一套生产人的****设备？就像薯条机一样。
   
一般来说，企业经过招聘，选择了符合自己需求的员工，也就完成了****道工序，但是，有没有做第二道工序——对员工进行精神清洗、去皮？值得注意的是，并不是心态不好的员工才需要清洗、做心态调整，清洗的目的是让员工认同企业的经营理念，做到志同道合。
   
“志”就是愿景--个人愿景和企业愿景相同，“道”就是企业文化——个人的价值观和企业文化吻合。
   
第三、四道工序是切割、烘烤历练，也就是说，不同的岗位职责是什么--切割的标准是什么？你希望你的员工拥有怎样的知识（员工需要知道的东西）、技能 （员工要学会做的事情）和习惯？如何增加知识、提升技能、养成好的工作习惯？
   
最后，人才培养出来后有没有赶紧使用？企业不赚钱是一种罪恶，员工不能为企业创造价值是一种浪费，有一位伟人曾经说过，浪费是极大的犯罪。
   
企业有没有这样一个生产流程，让员工经过这个流程后，至少能成为这个企业的合格员工，甚至是****员工？企业有没有另一个生产流程，让晋升的员工经过这个流程后，至少能成为这个企业称职的主管，甚至是****的主管？ 　　一个好的培训架构就是这样一套生产人的设备，能让每一个接受完培训洗礼的人增值。如果不搭建这样一个培训架构，那么，企业的各位主管便是炸薯条的师傅，土豆分到自己手里后，各位主管要自己清洗去皮，切割（不同的人刀工不一样，有快有\'慢，长短粗细不一），还得各自准备一一个油锅，自己炸薯条。因为功力、经验不一样，有些主管能掌握火候，把下属调教得很好，有些却把下属搞糊了、废了。
   
对于小企业来说，一年也就搞一、两包薯条——人员规模少，特此购置一台薯条机——搭建一个培训架构，未免成本太高，也许师傅带徒弟式的手工作坊更划算，或者请外面的培训机构“加工”也行；不过，对于大企业来说花大力气搭建一个培训架构，是企业永续经营的基础设施，是最小的管理成本。 　　去年的《IT经理世界》曾经有一篇文章谈到建造企业大学的问题，文章指出，学习型企业和知识工人是当前企业的理想追求，而许多公司都把一流的培训作为赶超竞争对手以及吸引并留住最****员工的重要战略。
   
根据一家美国公司的资料显示，超过1600家公司建立了自己的企业大学，它们的平均预算为每年1700万美元。很多公司认为，对培训的投入己经不能再仅仅看作是今天的一种花费，应该视为对未来的一笔投资。
   
也许把培训工程比喻成防洪工程更贴切，投进去一两个亿，看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿、上千个亿。当然，培训工程不能是豆腐 渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但起不到效果，还赔上了时间成本和机会成本。
   
如何评估培训的效果
   
不止一次有人这样问：培训好像没什么用，听的时候都觉得有道理，过几天就忘得差不多了，到底应该如何评估培训的效果？ 　　对于企业培训来说，很多时候只停留在教育上，其实更重要的是训练。训练是一种透过成人学习的方式，而达到改变行为的过程，训练的目的在于改变行为和提升绩效表现的能力，训练是为了“做到”。
   
培训跟刷牙一样，父母教小孩子刷牙，教的过程就是培训，小孩子能否坚持刷牙，关键不在于教得怎样，而在于父母有没有鼓励、监督，让小孩子不断练习，直至养成习惯。试问今天会有哪个大孩子觉得早上起来刷牙、洗脸是一件很麻烦、很难做的事？会浪费时间？我相信极少。恰恰相反，如果你不让他刷牙洗脸，他反而会觉得不舒服--因为习惯了。
   
同样，我们能否让员工把培训学到的知识、技能变为自己的习惯？学习大家都愿意，练习却似乎没什么人愿意。我们有没有这样一种机制，在保证员工学习的同时，也保证员工的练习？就像部队的新兵操练，头三个月，都是些最简单、最基本的“立正、稍息、左右前后转”，这么简单的动作，哪怕智商不高的人也能在15分钟内学会，为什么要练三个月？就是要将一些基本的工作技能练成一种条件反射，练成根深蒂固的习惯。
   
培训在企业经营中起着重要作用， 但并不意味着部门主管可以对下属不负有培训和发展的责任，觉得培训是培训部的事。培训人员的作用更多是对员工进行基础“加工”而已，员工能否拥有良好的工作习惯，更主要得靠主管的激励和督导，让员工反复练习。
   
有一句话说得很有道理：“知道不等于得到”，从严格的意义上说，我们现在实行的是教育，而不是训练。教育是让你“知道”而已，不保证每个人能“悟到”；即使“悟到”，也不一定能“做到”，“做到”不等于最终能“得到”，所以“知道不等于得到”。
   
至于“如何评估培训效果”，我们可以用一个惯用的手法：诊断需求一设立目标-执行方法-评估效果。其中“诊断需求”很重要，就像医生不对症下药，可能会令患者病情加重，而名医与庸医的区别在诊断这个步骤上就能区别出来。
   
另外，台湾的王永庆举过一个例子，说明培训的效果评估的关键：
   
一般工厂均有一些秘密，不欢迎人家参观。对于工厂的秘密，参观者若是无意探求，即使开放给他自由参观，看了也是不懂，没有一点用处的。若是该项秘密正是他研究再三而不可得的，参观者一眼看到，心领神会，他的参观才有用，因为那个秘密是他梦寐以求的，所以他能够很快地得到。
   
同样的道理，受训者必须是下过一番功夫，知道自己所欠缺的是什么，需要的是什么，请专家来指导，就像开放秘密让他参观，他需要什么便得到什么。如果平常的工作是糊里糊涂的，不追求改善，不知道自己的需要，给他参观秘密也没有用，则专家的指导对于他也是无帮助的。作为一个受训者，你是知识的买方，买与不买的决定权掌握在你自己手中；而作为员工，你却成了能力的卖方，购买与否的决定权掌握于他人之手。对于每一次培训，你的着眼点在于如何迅速地将买进的知识转化为自己的能力。