李总在今科生物公司讲课

     

                               课间互动演练

     

            日月工程公司三合一整合认证贯标动员会

     

        和威集团ISO9001基础知识和ISO22000培训现场

     

                              学员正在认真听讲

                                                                   

                   正在发考试卷，验证学员学习效果

      

           李总在华云印务公司培训

     

                          班组长培训现场

    

    

               英杰公司TS16949:2009培训现场

     

                     河北涿州培训现场

   本公司还将在人力资源、品牌策划、成本控制、集团管控、战略管理、商业模式、营销技巧、精益生产培训等方面开展培训工作，欢迎广大企业选择。

    

   相关重要管理知识介绍：

   人力资源管理的六大模块

     人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

  1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪

  航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

  2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术

  人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

  3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的****潜能

  对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以****限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们****限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

  4、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一

  薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的****潜能。

  5、绩效管理－不同的视角，不同的结局

  绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

   6、员工关系－实现企业和员工的共赢

   员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

  HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

     

    什么样的品牌才具有征服市场的能力？

    品牌是用来征服市场的,什么样的品牌才具有征服市场的能力呢?这个品牌一定是一个有力量的品牌.

　　一个有力量的品牌的基本功夫是要做到沟通无障碍.因为品牌的基本职能就是用来沟通的,并通过沟通来达到与实现对市场,对亿万消费者及顾客的市场行为的规范与管理.因为只有品牌才能达到或实现对亿万消费者的规范与管理.所以建设一个有品牌力的品牌,首先要从解决沟通顺畅,沟通无障碍开此.一个沟通顺畅,沟通无障碍的品牌所具备的特征是:一,亲和力,二,渗透力,三,融合力.

　　一个具有亲和力,渗透力,融合力的品牌如同一个具有亲和力,渗透力,融合力的人一样.会带给人一种天然的亲近或亲切感,会拉近或缩短与人之间的距离.所以,亲和力,渗透力,融合力会为品牌带来与增添天然的沟通能力,是产生品牌关系的基础.因此亲和力,渗透力,融合力就是品牌力,或是品牌力的基础.

　　品牌亲和力主要在于品牌形象的朔造.品牌形象主要产生于品牌名称,品牌代言人,品牌广告的表现形式,品牌标志,产品包装等外在的品牌表现形式.品牌亲和力主要能产生以下作用,一,迅速引起人的注意;二,容易让人形成记忆.;三,使人愿意接触.如果说品牌是一种关系,那么,这种关系的产生首先要靠接触和联系.这是任何关系产生与发展的前提条件.而具有亲和力的品牌则具备了一种天然与自然的接触能力和联系能力.

　　人的渗透力来源与他的思想理念对周围人的辐射和影响.品牌的渗透力则主要产生和形成于品牌核心价值,品牌定位,品牌价值主张等品牌理念对人们持有的心智.观念.文化.个性.习俗的影响程度,或与心智.观念.文化.个性.习俗等达到的相通相融与结合的紧密程度.品牌渗透力的作用主要在于其对人的信念,价值观的影响和渗透.一旦品牌核心价值,品牌定位.品牌价值主张等品牌理念能与人的信念.价值观相通相融相符,品牌就会得到人们的认同.这样,品牌就达到了它的沟通效果和沟通目的,品牌关系也就此产生.

　　品牌融合力主要來源于品牌文化,來源于品牌文化与人们的心性.知性.悟性风俗观念.审美观念及人们的行为习惯的结合.品牌融合力就是通过品牌文化来制造一种环境与氛围,通过这种环境和氛围来追求和实现品牌理念与目标群体的理念,观念相结合,并让目标群体在这种环境和氛围中在感官和心理上产生感受和体验,而一件事物要能让人们有所感受和体验,前提条件是,首先要让人对这见事物能领会和理解.在这个基础上才能实现人们对品牌的理解.认知与接受.

　　为什么在这里要强调亲和力.渗透力.融合力为品牌力,而忽略了产品力.因为大家都懂得产品永远都是品牌的载体,忽略了产品与产品质量谈品牌是毫无意义的,因此这里不加赘述.

　　品牌力对于品牌的意义是不言而喻的,亲和力.渗透力.融合力之所以会产生品牌力,因为品牌是关于情感的.体验的.心智的.领悟的.意识的等等有关心理和精神层面之物.而非物质层面之物,因此解决心理和精神层面的问题,只能通过心理和精神的方法与手段才能有效.特别是亲和力.渗透力.融合力都是情感的种子.而一个缺少情感的品牌是不会产生品牌力的.或者说缺少情感就称不上品牌.所以品牌力的朔造与培育要着眼于亲和力.渗透力和融合力的发掘与整合。

 

成本控制

1、优化员工工作效率；

2、配备必要的设备，优化生产设备效率；

3、利用品牌优势，减低流通成本；

4、降低物耗、能耗、人耗；

5、降低采购成本；

6、产品、包装设计优化；

7、优化营销成本；

8、加快企业资金的周转率；

9、以销定产，降低库存；

10、组织机构扁平化；

11、用好计件制；

12、合理的薪酬制度；

13、工艺流程优化。

 

 

    目前集团管控普遍存在的问题

    1、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；

　　2、 集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；

　　3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；

　　4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；

　　5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；

    6 、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 ……

 

      集团管控可以按管理体系设计七步法进行设计：

　　1、集团诊断

　　2、集团战略梳理

　　3、管控体系框架设计：治理、控制、管理

　　4、基于管控流程的集团组织整合，含法务整合与分权界面

　　5、管理子体系的深化设计：

　　——职能管控条线：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控

　　——业务管控条线：制造管控、营销管控、品牌管控、研发管控、供应链管控、信息管控（包括联盟管控、核心竞争力管控、国际化管控）

　　——辅助管控条线（为出资人提供保值增值的制度支持）：审计管控、资产管控、风险管控、信息管控、稽核（纪检监察）管控

　　6、支撑管控体系的内控与风险管理体系

7、管控体系的导入管理计划

 

对集团管控的错误认识

　随着集团管控在集团企业中的运用，人们对集团管控的认识也存在巨大差异。只有真正抓住集团型企业的本质问题，针对本质问题，展开有目的性的管控，管控效果才能达到****。

　　目前，国内对集团管控存在的****的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说，下面我们通过多角度的分析来说明这两种认识的谬误。

　　关于集团管控三分法：

　　集团管控三分法，把集团管控模式分为账务管控型、战略管控型、操作管控型。

　　这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：

　　1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。

　　2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。

　　3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。

　　4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。

　　5.忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。

　　6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。

　　关于集分权理论：

　　集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。

　　主要问题：

　　1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。

　　2、在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。

　　3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。

　　4、从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。

　　5、集分权使子公司受托责任不完整。

　　6、集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。

　　还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主要观点如下：

　　1、人治实施管控也很好(没法制度化）

　　2、管控就是出资人管理（应是积极股东）

　　3、管控就是抓重点决策（应是管控体系）

　　4、管控是为了获得控制力（应利润与价值）

　　5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）

　　6、多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）

 

　　集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作更多的效益，如此集团公司的存在才是有意义的。

　　在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的实施增加了难度。

　　首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和考量的。

　　其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱。

　　再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控带来巨大挑战。

　　最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团管控带来较大的不确定性。

　　目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公司的的主要呈现如下十种状况：

　　1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右

　　2、集团无战略，沦为出资人

　　3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空

　　4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化

　　5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空

　　6、母公司****服务差，业务不增值

　　7、事中控制多,事前事后控制少

　　8、跨行业,跨地域无力管控

　　9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈

10、子公司先斩后奏或一味被听命

 

战略管理

　　企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

战略制订

1.战略制订的依据：

　　(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。

　　(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

　　2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：

　　(1)明确战略思想；

　　(2)分析外部环境和内部条件；

　　(3)确定战略宗旨；

　　(4)制定战略目标；

　　(5)弄清战略重点；

　　(6)制订战略对策；

　　(7)进行综合平衡；

　　(8)方案比较及战略评价。

　　战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

　 在中国大多数企业的经营思路，都将经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”的一个过程。不断通过调研分析市场现有资源，结合本企业的竞争能力，运用周细的战略部署，来不断的创造出适合本企业的竞争优势。这是在新的竞争环境下企业生存发展的必然趋势。

　　市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上、战略部署上发生相应变化。在计划经济到市场经济的巨大转型，各种市场机会层出不穷。处于其中的企业很自然地选择机会导向。当时企业发展的重要手段便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。

　　但随着行业市场陆续成熟，相继进入饱和状态，唾手可得的市场机会越来越少。文宇生老师认为企业必须真正抓住相应消费者，为消费者创造消费需求和消费价值，这样才能创造出属于自己的市场机会并引领市场。为此，企业必须具备战略思考能力、综合策划能力，做出既符合自身条件又适应市场环境需要的选择。

　　一个企业的灵魂部门——战略部，她的企业战略制订流程我认为是这样：战略部策划员工要不断不定期“场”会面，在新的专案计划中和企业其他部门合作，将针对性竞争者的经营项目、经营机制、主导产品视为标杆，不断的恭请相应消费者对预计项目尤其是新产品的设计做出回应，并且要以消费者的回应作为持续改善战略计划的基础。

　　那么如何依据市场机会和本企业内部竞争能力来为企业的进一步发展做出周细稳妥的战略策划呢?如何使我们企业做到“不是着眼于服务市场，而是在于创造市场”呢?

　　今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。

　　战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验(也就是现有资源整合)。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。我个人认为要准确的整合资源的必要前提是：必须在本企业总体环境中，开发出具有驱动销售、成本、利润的力量模式。为了制定出对本企业更具准确价值性的决策，我们主要围绕宏观环境、市场环境和企业环境来开展调研和市场情报收集工作。

　　1、 宏观环境主要包括：地区人口素质环境、地区人均经济环境、生活形态环境以及政治环境等;

　　2、 市场环境主要包括：消费者、合作者(中间商、原料或半成品供应商、营销单位、后勤保障单位)和竞争对手;

　　3、 企业环境主要包括：本企业内部的相关资料库和客户资料库等，而尤为重要的是本企业内部的人力资源状况。

　　在做好以上资料整理和信息收集工作后，我们就要分析研究整合好的资料数据，衡量和预测所关注的市场机会潜在的发展规模、成长趋势和利润攀升点，也就是要做重要的“市场需求预测”。 此预测在财务上被用来筹集投资和经营上所需的资金流;被制造部门用以估算能力和产出水平;被采购部门用以获得正确数量的供应物;被人事部门用以确定所需员工的数量和岗位素质。

　　预测分析要准确，如果我们的预测远离指标，企业要么会承受过剩的库存，要么由于存货短缺而使企业丧失赚钱的机会。这也是我们战略部的重要工作职责。

　　第二步、产品目标市场 产品价格的定位策划

　　在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。

　　首先，要针对本企业自身产品进行定位策划：

　　企业为了更好的竞争，就要不断的对自己的产品在关注行业市场中进行定位。我们不仅要做到为忠诚的用户设想新的服务和保证、特别的奖励以及新的舒适感和享受之外，还要不断的致力开发于产品的差异化、低成本和消费者的实用性。

　　我们可以结合企业自身实力来寻找产品的定位：

　　●特质定位，我们可以以某些特质或特色来自我定位：资历最老、生产规模****、产品和产品包装设计****或最流行、产品信誉最值得信赖等;

　　●利益定位，就是指我们产品所承诺的利益：****品质、最安全、最方便、价格****廉等;

　　●使用定位，以产品在某些应用上是****产品予以定位：最耐用、最迅速、使用最容易、最便利等;

　　● 使用者定位，以目标使用者来为产品定位：专为白领阶层研制开发、最尊贵、某职业的****伴侣等;

　　● 竞争者定位，暗示自己的产品比竞争者优异或有所不同。主要是体现在企业文化上：

　　● 类别定位，企业可以将自己的产品形容为该产业类别的领导者;

　　● 品质和价格定位，把产品定位于某一品质与价格阶层。

　　以上的产品定位策划的目的是，将本企业的产品赋予生命力和影响力，在我们企业今后的产品发布渠道建立上奠定基础。

　　其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划：

　　1、 企业战略部必须首先收集并分析各类细分市场的现行销售量、增长率和预期利润量。

　　我们不要只把销售量大、增长率和利润额高的市场作为我们的企业的现行目标市场，应该全面的把该行业市场细分并且结合本企业现有资源分析，来选择适合企业发展的目标市场。

　　2、 企业战略部要细分市场结构的吸引力。

　　如果一个细分市场中已经有许多很强的竞争对手的话，那么吸引力就会降低;许多实际或潜在的替代产品会限制细分市场中的价格和利润;消费者的相对购买力也会影响细分市场的吸引力;在细分市场中存在能控制价格或控制产品质量的很强的供应商，都能降低细分市场的吸引力…… 以上因素我们都要详细的分析和考虑。

　　3、 企业战略部要把企业自身资源和市场目标相结合。

　　我们在调研细分市场的时候，虽然有些细分市场有很大的吸引力，但是不符合本企业的长远目标，我们也要放弃。因为它们会分散企业的注意力和精力，使企业无法实现主要目标。

　　最后，要致胜的产品价格定位策划：

　　企业开发、推出一个优质的产品系列不仅在于详尽的市场调研分析基础上，也不仅在于详尽的细分市场基础上，更在于消费者最关心的产品价格基础之上。传统产品定价有三种类型：以成本费用为中心的定价方法;以需求为中心的定价方法;以竞争为中心的定价方法。然而我建议企业用“品质”定价。

　　消费者是以价格来衡量产品价值，也就是以付出多少和得到多少来衡量的基础。所以企业要以“品牌”作价值定位。

　　1、 品质更好，价格更高。

　　企业致力于生产最高等级的产品，而且也制订较高的价格，以使企业花费较高的成本能获得回收。产品本身向消费者传递出尊贵感，是一种更高尚生活形态、享有专署地位的象征。

　　2、 品质更好，价格相同。

　　企业可以借由引进宣称品质与表现相当，而价格却低廉得多的品牌，以对“品质更好，价格更高”的品牌发动攻势。

　　3、 品质相同，价格较低。

　　如果能以低于正常的价格买到平日熟悉的产品或品牌，似乎这是消费者最乐于追随的事情。

　　4、 品质较低，价格大幅度降低。

　　当企业的目标市场定位为农村市场的时候，建议用此定价方式。因为在低端区域大部分消费者抱怨企业提供的产品超过他们的需求，但他们仍需为此付出较高的价格。所以我们企业可以降低产品品质和降低产品价格来进入相应的细分市场。

　　5、 品质更好，价格更低。

　　制胜的价格定位方式，当然是提供“品质更好，价格更低”的产品或服务给潜在的消费者与现有的客户群，也是现在很多较大型专卖店的吸引人之处。

　　企业在做好产品价格定位的同时，要不断结合本企业发展过程和相应细分市场的变化来进行针对性的产品价格变更。对价格变更的时机掌握要准确和及时，主要是依据市场的变化不断通过调整产品价格来调整企业的竞争战略。

　　综上所述，一个企业的灵魂部门——战略部，要依据严谨周细的市场调研和分析，并且紧密结合本企业现有资源对细分市场进行定位，然后对进入细分市场的产品进行切入点的定位和竞争价格的定位。最终达到在消费者心目中树立企业形象品牌和企业产品品牌的目的。

　　第三步、营销策略的策划

　　企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的规模以及在目标行业市场中的位置。

　　当我们企业处于 “市场领导者” 的位置的时候，我们应采取什么样的策略?

　　首先，要通过切实的策划案不断的扩大整个市场。通过战略部提供详尽的策划案来不断吸引购买者和挖掘其购买潜力、进一步的策划产品的卖点使消费者增加产品的使用频率、策划出产品的其他新用途等。

　　其次，要保护目前市场的占有率。战略部要在战术上有持续性的创新，并且在新产品构想、客户服务、物流及成本降低方面降低产业，不断的增加竞争的有效性及价值来提供给消费者。

　　最后，我们要做的就是不断扩大市场占有率。战略部要不断的了解消费者，研究消费者、不断开发新产品或新形式的服务体系、不断完善提高本企业的质量战略、不断满足消费者需求扩展产品线、通过策划活动来不断提升企业和产品的综合品牌形象、借助多渠道信息传播途径来宣传品牌、策划促进销售和提升企业制造效率、建立品牌管理系统 ……

　　当我们企业处于 “市场挑战者” 的位置的时候，我们应采取什么样的策略?

　　首先，战略部要确定我们企业的战略目标和进攻对象。也就是要选择进攻对象(市场领导者或实力相仿的中型企业或本地市场的小企业)来增加我们企业的市场份额。

　　其次，战略部在确定对手和目标后，调研分析竞争对手的综合竞争实力和竞争优劣点，进行总体进攻战略部署。通过运用战术以正面(产品、广告、价格)、侧翼(竞争方的弱点)、包围(区域包围)、迂回(攻击较容易进入的市场，扩大企业资本)、游击(在不同领域进行小的连续的攻击)的方式进行攻击目标对象。

　　当我们企业处于 “市场跟随者” 的位置的时候，我们应采取什么样的策略?

　　做市场跟随者主要有三种策略可以实施：

　　一、 紧跟其后。尽可能在各市场区域中和战略营销组合上模仿****者。

　　二、 保持有效距离的跟随。此时的企业有一些差异性，但是在产品创新、一般价格水准和企业物流上和****者保持一致。

　　三、 选择性的跟随。在某些方面紧跟****者，而有时则自行其是。虽然有一定的创新但避免竞争并且在利益明显的地方跟随****者许多策略。(这样的企业经常成为未来的挑战者)

　　不管我们企业在目标行业市场中占据什么样的位置，本企业的战略部都要认真分析企业自身资源和市场角色定位，然后再相应制订、调整的战略部署。这样企业战略部就必须要求有严谨、务实、综合能力强的策划人员来做保障，以专业有序的管理来做基础。

以上是我对企业战略部工作内容的一些想法。主要是围绕“如何切实的为企业制订战略策划”这一主题开展的工作流程。作为一名企业战略部门的策划主管不但要为企业的战略目标制订稳妥周细策划方案，而且本团队的综合管工作也是重点。要结合本团队每个成员的综合能力，使大家凝聚成一支战斗力强的团队，为企业战略部的战略部署提供最有力的保障。

商业模式创新（business model innovation）作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇，但仍有许多人对它究竟是什么不是很清楚。要有效进行商业模式创新，需要了解它兴起缘由、真正含义与特点等。商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。商业模式创新引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。

商业模式创新是企业运营的高端形态，也是改变产业竞争格局的重要力量。商业模式创新实践已经超越以营利为主要目的传统企业，拓展到社会企业、非政府组织和政府部门。商业模式创新，不仅仅是传统以赢利为主要目的企业所需，也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。

营销技巧、精益生产、五大工具和内审员培训的介绍参考网站www.xrcb.cn 的其他网页。